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彭罗斯提出成长经济，以取代规模经济。成长经济是一种内部经济，如果一家企业向某些方向进行扩张有利可图，那么它就能获得成长经济。成长经济来自于企业所能获得的的生产的，湖南一般企业，它使该企业与其他企业相比，在向市场投放新产品和提高原产品质量方面具有不同的优势。无论在什么时候，湖南一般企业，成长经济的获得都是一个过程，这一过程使企业内部不断涌现出未经使用过的生产，湖南一般企业，成长经济可以是规模经济，也可以不是规模经济。如果企业不能进行充分的扩张

我们在设计企业的管理制度时，需要遵循其基本的制度设计原则。湖南一般企业

现在，企业经营必须转变到以场景为中心上来，这实际上是争夺客户，经营客户的深化、细分。而“客户”只是一个整体概念，它的内涵就是场景。企业必须基于场景来进行创新。宜家的品类创新和终端呈现就体现了消费者生活的场景化思想。

在2B业务中，场景化思维也是非常重要的。要深入了解客户的真实场景，了解一个真实的客户，一个“活生生”的客户，你才能真切了解客户的所思所想，所面临约束条件是什么。这方面比较经典的案例就是华为无线设备在欧洲开拓市场。华为公司发现欧洲的客户遇到的痛点是基站建设成本占总成本的48%，并且没有地方建基站，原有基站里摆满友商的产品，这是他们真实的痛点。华为公司就针对性开发出分布壁挂式的无线设备，几乎不占地方，而且是可以挂起来的，从而一下子在欧洲市场撕开了口子，为华为国际化做出了突破性贡献 湖南一般企业一个企业发展离不开投资方的投资和眼光，也离不开强有力的执行团队。

调整速度快来适应这个巨变的时代。尤其是客户需求的迅速变化，消费热点转换得非常之快。现在，信息触达客户的时间要以秒来计算，物流的时间以日来计算，除非偏远地区或非常时期。企业规模小或者实力比较弱的时候，靠的是速度来竞争，是和竞争对手来一场“时间的赛跑”。

创造机会窗是一种重要战略，是针尖战略，要收窄“作业面”，实现饱和攻击。一旦识别出大致方向，就需要“all in”战略。阿里的“all in”手机战略就是非常成功的案例。一般来说，企业要通过饱和攻击，通过强于竞争对手的资源质量、数量和密度强行突破抢得先机，然后通过组织力量拼命收割机会窗期间的红利。一旦机会窗的红利过去了，要带头降价打击跟进者。因为你所获得的机会窗时间比较长，你就比较容易形成“正循环”，能够进一步积累公司实力

企业成长指的是没有并购的成长。这样的成长就是我们所说的“内生性成长”。彭罗斯强烈关注那些确实在成长的企业，特别是企业成长的过程，以及企业成长速率的限制。许多企业不能成长，伴随着很多不同的原因：毫无冒险精神的发展方向、低效率的管理、缺乏融资能力、缺少对环境变化的适应能力、判断导致的高频率和高代价的错误，或由于环境超出他们的控制而带来的坏运气。这样的企业都不在彭罗斯的研究范围之内。对于一个企业富有进取心的管理是一个可以确认的条件，没有这个条件，持续成长是不可能的。这是一个对于持续成长必要的(虽然不是充分的)条件，同样将会得到证明。发挥影响力，在领导过程中，必须与被充分沟通。

生态也有大小之分，比如说你已经到了太阳系了，那你再小也是一个行星，这就是生态的丰富性，所以共生不**是点线面的共生，也有大小生态的共生。

这和我们原来所谓做大做强，然后追求形成垄断优势不一样。

曾鸣：是的，这也是我说的新定位，不能简单从消费者的心智角度考虑定位，还得考虑在经济体当中点线面的定位，因为这个决定了你的相对价值。当前可能很多人还觉得智能商业很遥远，但本质上**的互联网大公司，包括今日头条这类都是智能商业公司，因为它们本质上都需要有足够强的网络效应与数据智能，***都会是C2B的定制模式。比如你上淘宝是定制化的淘宝，上今日头条也是个性化的推送，只不过是个性化程度差异而已。 管理不在于“知”而在于“行”，能够验证的就是业绩。。湖南一般企业

当企业遇到强大的产业对手和资本竞争冲击的时候，大概率会出现生存问题。湖南一般企业

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